Miesięcznik BIZNES.meble.pl wrzesień 2024

48 BRANŻA • ANALIZA BIZNES.MEBLE.PL | WRZESIEŃ 2024 K westią kluczową jest jednak to, na jakie zmiany się decydu- ją, a także czy prowadzą je we właściwy sposób. Złymi wyborami wiele przedsiębiorstw, które poznałem potrafi sobie zaszkodzić zamiast pomóc. Decyzje odnośnie zmian najczęściej są podejmowane na skutek oceny – co jest złe. Po takim odkryciu „zła” następuje po- trzeba zamiany „zła” w „dobro”. Innym sposobem jest szukanie dziury w całym. Gdy ją znajdziemy zaczynamy ją niwelo- wać. Przykładamy bardzo dużą wagę do niekorzystnych zdarzeń. Przykładowo ktoś dostarczył jeden mebel na znaczną odległość, natomiast koszt transportu przekroczył wartość me- bla. Szukamy winnego i wieszamy na nim psy. Tymczasem była to nietypowa reali- zacja dla bardzo ważnego klienta w celu utrzymania doskonałych i długotermi- nowych relacji. Szukamy i drążymy. Co- kolwiek znajdziemy zaczynamy działać. Pożar za pożarem, gaśnica za gaśnicą. Po- żary, nawet te ugaszone, nie budują, ga- śnice kosztują, natomiast jakichkolwiek efektów BRAK. NIE TĘDY DROGA Istnieje wiele modeli zarządzania zmianą i wiele książek je opisujących. Nie nadrobimy zaległości w kilkanaście mi- nut, ani tym artykułem. Zwrócę jedynie uwagę na kluczowe aspekty im towarzy- szące. Po pierwsze i jedyne. Nie szukamy i naprawiamy! Bo to już jest w stanie za- stanym. Budujemy nowy model, który zamyka się w minimum, jakim jest Bre- ak Even lub wykracza na założone puła- py zysku. Budżetujemy założenia rozbija- jąc każdy parametr budżetu na wskaźniki prowadzące do jego osiągnięcia. Wybra- nymi wskaźnikami obarczamy osoby od- powiedzialne za ich realizację. Angażuje- my w proces całą organizację. Dzięki temu pojedyncze zadania są na bardzo małym poziomie zmiany, a zbiór tych zmian bu- duje zakładany efekt. Aby taki proces skutecznie przeprowa- dzić niezbędne będą: • Poczucie konieczności i pilności zmiany. • Wiedza na temat stanu aktualnego orga- nizacji. Z tym bywa bardzo różnie. Naj- bardziej nie lubi mnie księgowość, którą pytam, co z czego się bierze, co pod którą linią kosztów siedzi i dlaczego? • Wizja stanu pożądanego po zmianie. Najczęściej chodzi wyłącznie o kasę, aby się zaczęła zgadzać. Tu pojawia się ko- nieczność posiadania Strategii, ale kto czyta moje artykuły ten wie, że jej nie posiada. • Efektywny Przywódca z koalicją popar- cia dla zmiany. Tu musi być siła i współ- działanie. • Świadomość czynnika społecznego w procesie zmiany. Część pracowników musi dostać pełnomocnictwo, pozwole- nie na podjęcie ryzyka zmian. • Przegląd zasobów i ich umiejętne wyko- rzystanie. To decyzje: co, kim, czym zro- bimy? • Efektywna komunikacja w procesie zmiany. Komunikacja wizji, celów, ko- rzyści, postępów, małych porażek i ma- łych zwycięstw. • Struktury i kultura organizacyjna wspie- rająca proces zmian, dopasowana do jej specyfiki. Najpierw zadania i pro- cesy, później ludzie, którzy muszą so- bie z nimi poradzić. NIE ODWROTNIE! Jeszcze raz: struktura to nie ludzie i sta- nowiska. To procesy, które zapewniają sprawne działanie organizacji. Dopiero potem dobieramy pod nie ludzi, którzy potrafią je realizować. • Metody i procedury planowania dla wdrażania zmiany. TEORETYCZNE I ZAGMATWANE? Nieprawda – proste i skuteczne. Wy- starczy jeden parametr, którym musisz się podzielić. Pieniądze! Jeśli ich nie masz, to tylko z powodu, że nie przechodzisz przez tą ścieżkę wciąż, wciąż i wciąż Jedyną sta- łą rzeczą w Twojej firmie powinny być cią- głe zmiany. Ludzie są biedni, dlatego że ich cele są biedne. Rozwiążę problem pieniędzy. Czy je- żeli Twój pracownik przyjdzie do Ciebie i chcąc Ci pomóc da Ci tysiąc złotych, to Ty w trosce o pracownika zapytasz: a To- bie wystarczy do pierwszego? Czy widząc smutną minę pracownika z radością nie oddasz mu części tych jego pieniędzy? Nie w tymmiejscu, nie w ten sposób Skłamałbym, gdybym powiedział, że przedsiębiorstwa nie czują potrzeby zmian. Nieprawdą jest też stwierdzenie, że nie prowadzą działań w kierunku poprawy swojej kondycji finansowej, sprzedaży czy realizacji innych celów. TEKST: WIESŁAW KALINOWSKI Mgr. inż. kierunku Procesy, Maszyny i Systemy Produkcyjne. Ponad 20 lat w branży meblarskiej. Był m.in. dyrektorem handlowym Bydgoskich Mebli w czasach Schiedera, członkiem Zarządu Jarocińskich Mebli, Dyrektorem Zarządzającym KMK – Kolekcja Mebli Klose, prezesem jednej z fabryk grupy Kler. Równolegle od 2000 r. zaangażowany w działania consultingowe głównie dla branży meblarskiej, ale również spożywczej i wydawniczej. Nie można zrobić konia wyścigowego ze świni. Nie – odparł Samuel – Ale można z niej zrobić bardzo szybką świnię. JOHN STEINBECK, NA WSCHÓD OD EDENU